FutureBright Research ve GeneX Corporate işbirliğiyle, hem yetenekleri hem insan kaynakları yöneticilerini hem de yetenek avcılarını dinleyerek yapılan ve altı ay üzerinde çalışılan geniş kapsamlı niteliksel araştırmaya göre, yetenekleri keşfetmek, cezbetmek ve ellerinde tutmak isteyen şirketleri zor günler bekliyor. Yeni arayışlar peşindeki yetenekler, artık beyaz yakalı olmakla yetinmek istemiyorlar. Üstelik istediklerini bulamadıkları takdirde bulundukları şirketlerde uzun süre kalmaya da pek hevesli değiller. Yetenekleri değer olarak gören ve gelecek planları doğrultusunda yetenek yönetimine büyük önem atfeden şirketlerin onları ikna etmek için yeni yollar bulması gerekiyor.
Türkiye iş dünyasına özel olarak tasarlanıp hayata geçirilen ilk ‘Yetenek Yönetimi Araştırması’, yeni arayış ve trendlerin, ekonomide son dönemde yaşanan dalgalanmalarla birlikte, ülkenin yetenek havuzu üzerinde yarattığı etkileri, çarpıcı sonuçlarla ortaya koyuyor. Yenilikçi araştırma projeleriyle dikkat çeken FutureBright Research ve yetenek yönetimi alanında hizmet veren GeneXCorporate işbirliğiyle gerçekleştirilen ‘Yetenek Yönetimi Araştırması’, yalnızca yetenekleri keşfedip bünyelerine katmak isteyen şirketler için değil, ülkenin yetenek havuzunun güncel durumunu merak eden tüm taraflar için dikkat çekici sonuçlar sunuyor. Ocak-Mart 2024 döneminde gerçekleştirilen araştırma, Türkiye iş dünyasına özel olarak tasarlanması, konunun tüm taraflarının bakış açılarını yansıtması ve tematik kapsamı itibarıyla alanında bir ilk konumunda.
Türkiye’nin önde gelen hızlı tüketim, perakende, teknoloji, e-ticaret, finans şirketleri ile holding bünyelerinde görev yapan insan kaynakları yöneticileri ve 25-39 yaş arası yeteneklerin yanı sıra ‘yetenek avcısı’ danışmanlarla yapılan derinlemesine görüşmelere dayanan bu niteliksel araştırma, hem ülkenin dönemsel koşulları hem de yeteneklerin bu yeni koşullar altındaki gelecek arayışlarına ilişkin zihin açıcı içgörüler sunuyor. İşte araştırma sonuçlarının yer aldığı kapsamlı rapordan derlediğimiz bazı çarpıcı içgörüler…
Beyaz yakalı olmak artık havalı değil
Bugün Türkiye’de beyaz yakalı olmanın artık eskisi kadar karşılığını vermediğine dair yaygın bir kabul olduğu dikkat çekiyor. Maaş seviyelerinin, şirketlerin çalışanlarına sağlayabildiği eğitim, yan haklar, statü sembolleri gibi imkânların her geçen gün gerilemesi nedeniyle, beyaz yakalıların eski yaşam standartlarını sürdüremediği düşünülüyor.
Öte yandan, büyük plazalardaki havalı hayatların aslında bir yanılsamadan ibaret olduğu ve içerisine dahil olan herkese, orada var olabilmeleri için sürdürmeleri gereken bir yaşam biçimini dayattığı düşünülüyor. O hayatı sürdürmenin bedeli, yavaş yavaş kendisi olmaktan vazgeçmek, özgürlük ve özgünlüğünden ödün vermek olarak görülüyor. Bu durum, yeteneklerin benlik algısıyla çelişiyor. Teraziye vurulduğunda, ödenen bedele karşılık alınan getiri epey zayıf kalıyor.
Geçmişte kurumsal şirketlerde edinilen tecrübe, iş yapış şekillerine ilişkin bilgiler, ergonomik ofisler, bilgisayar donanımları, şık toplantı odaları, binilen lüks arabalar, önceki jenerasyonlar tarafından çağın ilerisinde ve modern bulunurken, bugünün genç yetenekleri her gün ofise gidip gelmeyi, kart basarak 9:00-17:00 çalışmayı, keskin ve sınırlandırıcı kıyafet yönetmeliklerini, karar alınamayan uzun toplantıları her şeyden önce ‘geleneksel’, ‘hiyerarşik’ ve ‘bürokratik’ olarak tanımlıyor. Yeni nesil yetenekler, üst kadrolara daha iyi otomobiller verilmesi, otoparklarda özel yer tahsis edilmesi gibi hiyerarşi gösteren unsurları adalet-eşitlik bağlamında eleştiriyor, hatta bunları bir çeşit saygısızlık olarak görüyor.
Bugünün yetenekleri daha dinamik, daha esnek ve sonuç odaklı bir çalışma anlayışıyla birlikte anti-hiyerarşik ve anti-bürokratik bir yapıyı esas alan, şirket kültüründe paylaşım ekonomisinin ön plana çıktığı, yeteneğe hareket ve etki alanı tanıyan, güvenip inisiyatif veren, ‘öğrenmeye ve öğretmeye açık’ ve ‘etkileşimli’ yeni düzen bir çalışma modelini daha cazip buluyor. Heyecanı, enerjisi ve öğrenme arzusu yüksek yetenekler için işin rutine bağlanmasını kıracak çapraz geçiş olanakları, yöneticiden direktif değil mentörlük almak, CEO ile aynı masada oturup konuşabilmek, farklı ekiplerle temasta olmak gibi nitelikler, yeni çalışma modelinin olmazsa olmaları arasında görülüyor.
"Benim için şu anda haftanın beş günü işe gitmek bir hapse gitmekten farksız. Çalışanın daha huzurlu olabileceği hibrit, uzaktan çalışma gibi seçenekler varken neden haftanın beş günü işe gidilen bir yeri tercih edeyim ki? Bu benim çok net olduğum bir konu. Tabii ki bazı özel durumlar olur, evden halledemezsin işin doğası gereği, o zamanlar tabii ki işyerine gidilir. Ama bunlar dışında işe gitmek bana çok mantıksız geliyor. Hepsine ek esnek çalışma saatleri de benim için çok önemli." (Yetenek)
"İyi ki farklı sektörleri, büyük farklı holdingleri, kültürleri görmüşüm. Ve özellikle kurumsal ve start-up deneyimini farklılaştırıp yaşamışım. Çünkü bunları kıyaslamak, ne istediğini bilmeni, nasıl bir yerde mutlu olacağına cevap verebilmeni sağlıyor. Şimdi öyle fırsatlar çok çıksa da biliyorum. Yani ne isteyip ne istemediğimi biliyorum artık. Bu önemli." (Yetenek)
Yeteneklerin gözü dışarıda
Türkiye’nin içinde bulunduğu sosyo-ekonomik koşullar sebebiyle yetenekler için yurtdışında çalışma seçeneği gittikçe daha cazip hale geliyor. İK yetkililerine göre, etki alanını kaybetmeden ve daha az çalışarak daha yüksek bir refah düzeyine kavuşmak isteyen yeteneklere yurtdışından da yüksek bir talep var. Zira Türkiyeli yetenekler, hem çalışkanlıkları hem cesaretleri hem de yarattıkları katma değer ile bulundukları ortamda fark yaratan profiller. Üstelik Türkiye’de şirketler, mevcut belirsizlikler altında artık uzun dönem planlama yapmakta zorlanıyor, dolayısıyla kariyer rotasını bilmek isteyen yeteneklere tatmin edici bir cevap sunamıyor.
Bu doğrultuda yetenekler, Türkiye’de iş seçerken, yurtdışı fırsatlarını kendilerine yaklaştıracak hamleler yapıyorlar. Global ve çok uluslu şirketleri veya uluslararası operasyonları bulunan yerel şirketleri, Türkiye ile sınırlı kalmış şirketlere göre daha çok tercih ediyorlar. Bu koşullar içinde, global pozisyonlar sayesinde yurtdışına çıkma imkânı sunabilen veya uluslararası mevkidaşlarla ortak projelerde çalışarak beslenebilme imkânı yaratabilen şirketler cazip seçenekler olarak ön plana çıkıyorlar.
"Türkiye'de özellikle dijital yetkinlikte iş gücünü istihdam etmek zor. Çünkü yurt dışına gitmek istiyorlar. Bu yeni yetenekleri nasıl Türkiye'de tutabiliriz, şirketler olarak neyi nasıl yapabiliriz? Bu noktada, teşvikleri cazip bir unsur olarak değerlendiriyoruz.’’ (İnsan Kaynakları)
“Şirketimizde globalle yakın çalışan ekipler elbette var. Direkt globale gidenler az da olsa, 3-4 kişi var. Finans, pazarlama ekipleri globalle daha yakın çalışıyorlar. Bu şekilde, bir arada çalışmak da bana kendimi çok iyi hissettiriyor. Bir Türk firmasında çalışmama rağmen yurtdışıyla bağlantılı olmam, gerektiğinde oraya gidebilme imkânımın olması beni rahatlatan bir şey açıkçası.’’ (Yetenek)
Ayrılsak da beraberiz
Belirsizlik çağında ister global ister yerel olsun, büyük kurumsal şirketlerde çalışmak ‘güvenli bir liman’ olarak görülmekle birlikte, sistemleri ve karar alma süreçleri net tanımlanmış bir yapıda yetenekler, kimi zaman kendilerini etkisiz ve amaçsız hissedebiliyorlar. Mevcut işlerinde artık kendilerini tekrarladıklarını hissettiklerinde, yeni deneyimler yaşama istekleri ve kendilerini keşfetme arzuları yükseldiğinde, şirketten şirkete, sektörden sektöre, pozisyondan pozisyona dolaşabiliyorlar.
Üstelik, bugünün İK dünyasında bir yeteneğin uzun süre aynı şirkette kalması ‘makul’ karşılanmıyor; hatta işe alım süreçlerinde yeteneklere ‘Neden bu kadar uzun süre kaldın, bir sorun mu var?’ şeklinde sorular sorulabiliyor. Yeni normal 2-3 yılda bir iş değiştirmek. Dolayısıyla şirketler günümüzde, yetenekli çalışanların uzun süre kalmadan başka denizlere açılacağı ön kabulüyle yetenek yönetimi yapıyorlar.
Bu noktada, bünyesinde çok sayıda marka ya da şirket bulunan dev şirketler avantajlı bir konumda görülüyorlar. Ayrılığın kaçınılmaz olduğunu gören şirketler, yeteneği öncelikle kendi ekosistemleri içinde değerlendirmeye çalışıyorlar. Bunun mümkün olmadığı koşullarda ise, oldukça barışçıl ve yapıcı bir biçimde vedalaşılıp, yeteneklerin şirketten mutlu ayrılmaları sağlanmaya çalışılıyor. Öyle ki, ayrılan yeteneğin gelecekte şirkete daha üst bir pozisyonda dönebilme kapısı açık tutuluyor veya şirket için artık bir tedarikçi ya da müşteri olma ihtimali değerlendiriliyor. Ayrılan her yeteneğin her halükarda dışarıda şirket hakkında olumlu konuşan etkili bir marka elçisi olacağı da hep akıllarda tutuluyor.
“İşteki görevim rutine biniyorsa ve bunlar bana artık bir şey katmıyorsa, ben de şirkete katabileceğim bir şey olduğunu düşünmüyorum ve artık ‘Bu şirket benim için tamam’ diyorum. Ama şu an çalıştığım şirket sürekli yeni rol fırsatı tanıyan bir şirket. Ve ben de bu sayede bu şirkette 4,5 yıl kalabildim.” (Yetenek)
“Şirketimin ilk senesinde gayet güzel bir süreç yaşamıştım. Yeni pozisyonlar denesem mi acaba derken Corona patladı. Sonrasında işten çıkmak istedim. Hatta istifa ettim. İstifa edince şirket maaşıma zam yaptı ve bana ‘Seni istediğin pozisyona getireceğiz’ sözünü verdi. Multidisipliner olmak gibi bir hayal var bende, şirket de bu teklifiyle bana bunu sağladı.’’ (Yetenek)
“Ücret ve yan haklar işin hijyen tarafı. Eğer şirket ücret dışı şartları yerine getirmişse; yani yönetici-çalışan ilişkisini çok iyi dizayn etmişse, insana değer verilecek bir ortam oluşturmuşsa, insanın kendini gerçekleştirebildiği, inisiyatif alabildiği, kararlarda söz sahibi olabileceği bir iş kültürü yaratabilmişse, yeteneğin zaten seninle beraber kalıyor. Ancak 5 yıl sonra kalır mı, gider mi, bilinmez’’ (İnsan Kaynakları)
Yetenekler ustasını arıyor ama…
Yönetici, yeteneklerin gelişiminde yol gösterecek bir mentör olmalı. Yeni nesil yetenekler, ast–üst ilişkisine dair geleneksel kalıplara itiraz ediyorlar ve yöneticilerine, üstleri oldukları için değil deneyimli, bilgili, vizyoner, ilham veren, kendilerini geliştirebilen, yeniliklere açık, insan ilişkileri kuvvetli, ekiplerine alan açan ve en önemlisi adil liderler oldukları için saygı duymak istiyorlar.
Hem İK yetkilileri hem de yetenekler nezdinde, tüm kademeler için üst yönetici, şirketin değerlerini temsil eden kimliğiyle yeteneklerin motivasyonunu artıran ve şirkette kalış sürelerini uzatan en önemli faktör olarak değerlendirilmektedir. Dolayısıyla, yeteneklere liderlik edecek kişilerin nitelikleri son derece kritik bulunmakta, bu isimlerin çok boyutlu bir donanıma sahip olmaları temel bir gereklilik olarak tanımlanmaktadır. Ancak halihazırda, şirketlerin lider yetiştirme programları etkililik ve süreklilik bakımından tüm taraflarca yetersiz bulunmakta, ‘liderlik’ meselesi hâlâ ana gündem maddelerinden biri olarak İK ajandalarında yer almaktadır.
“Şirket kültürünün en önemli özelliği aslında kişilerin ilk yöneticisi. O yüzden en önemli ajandalarımızdan bir tanesi, hakikaten iyi liderlere sahip bir organizasyon olmak. Çalışanını geliştiren, çalışanına koçluk yapan liderler… Bizim eğitimlerimiz, yapmaya çalıştığımız atölyeler, hepsi biraz bunun etrafında gelişiyor. Kişilerin ilk yöneticisi çok önemli.’’ (İnsan Kaynakları)
“Burada yöneticimden bahsetmem lazım. Gerçekten alanında duayen diyebileceğim bir kadınla çalışıyorum. Onun bana verebilecekleri, bilgi birikimi sınırsız. Ondan öğrenebileceğim şeylerin ihtimali, bana burada çok ciddi bir motivasyon kaynağı.’’ (Yetenek)
Yetenek dediğin süper çalışandır
Yetenekler yaptıkları işi ‘iyi yapabilmeye’ büyük önem veriyor. Bu konuda kendilerine güvenlerinin de tam olduğu dikkat çekiyor. Yeteneklerin, bilgiye önem vermekle birlikte, öğrenmenin de kıymetini bildikleri özellikle dikkat çekiyor. Yetenekler, en güçlü yetilerinin de ‘öğrenebilmek’ olduğunu düşünüyorlar. ‘Bilmesem de öğrenebilirim’ şeklinde özetlenebilecek bakış açısı, onların yeni işlere atılmaktan çekinmemelerini sağlıyor.
Yeteneklerin öğrenme arzusunu karşılamak isteyen şirketler de, çalışanlarının farklı alanlardaki kaslarını kuvvetlendirerek onlardan bir süper çalışan yaratma çabasında. Bu çaba, kurum kültürü adı altında bahsedilen çeviklik, esneklik gibi kavramlarla da bağdaştırılıyor. Bu nedenle şirketler, yetenek olarak gördükleri çalışanlara birden fazla şapka giydirmekte, onları ihtiyaçlara göre şirket içerisinde gezdirmekte, yeteneklerin hem sürekli öğrenme hem de rutinden kaçma arayışlarına bu şekilde cevap vermektedirler.
‘’Multidisipliner olmak gibi bir hayal var bende. Her alanda yetkin olmak ruhuma iyi geliyor.’’ (Yetenek)
“Her şeye karşı bir öğrenme hevesi ile dolu olan yetenekler multidisipliner olmayı hayatlarına katmışlar. Kurumun içindeki bazı prosedürler yetenekleri bu anlamda biraz sıkıyor ama genel olarak işini doğru yapma gayreti olan ve her şeyi öğrenmeye hevesli kişiler, tabii ki bizim gözümüzde de ayrışıyorlar.’’ (İnsan Kaynakları)
“Bir işi yapmaktaki kararlılık ve isteklilik çok önemli. Bir işi bilmesen bile çok istersen ve çok motiveysen her şekilde o işi öğrenip yapabiliyorsun. Yani işi istemek, motive olmak, öğrenmeye hevesli olmak bir şeyi başarmanın yüzde 80’i bence. Yetenekler de bu tanımlara uyduğu için zaten işlerinde bu kadar ileriye gidebiliyorlar.’’ (Yetenek Avcısı/HeadHunter)
“Yetenek için özgürlük, esneklik, sesinin duyulması, yaptıklarının görülmesi, ona yatırım yapılması, güvenilmesi, sorumluluk verilmesi çok önemli şeyler. Çünkü yetenek dediğimiz kişiler challenge'ı seviyorlar. Challenge’ı başardıklarında ise kapasitelerine şapka çıkardığınızı hissettirmeniz gerekir. ‘Burada bir zorluk, karmaşık bir iş var. Bak bunu sen çözersin’ duygusunu hissettirdiğinizde yeteneğin daha çok parlamasını sağlarsınız.’’ (Yetenek, Yönetici Seviyesi)
“Bana bir şey verirsen, ben onu en hızlı ve en iyi şekilde yapıp teslim ederim. Bir şekilde. Her nasıl oluyorsa. Yapamıyorsam da nasıl yapacağımı bulurum.‘’ (Yetenek)
"İş dünyası için yol gödterici bir rehber"
Hem şirketler hem de çalışanlar olarak değerlerimizin, esaslarımızın, ilham aldığımız kaynakların ışık hızıyla değişip dönüştüğü bir adaptasyon çağındayız. Yakın zamanda girişimcilik rüzgarının cazibesi konuşulurken, bugün güvenli liman olarak görülen şirketlere geri dönüş trendi dikkat çekiyor. Sınır tanımayan teknoloji, şirketlere de yeteneklere de yeni kapılar aralıyor.
Peki, terazinin bir kefesine anne şefkati beklentisini, diğerine kendisini geliştirip güçlendirecek yeni deneyimlere yelken açma tutkusunu koyan yetenekler tam olarak ne istiyor? Günümüz dünyasının ortak meselesi olan ‘belirsizlik’ karşısında, yetenekleri bulmak ve elde tutmak için şirketler hangi yöntemlere başvuruyor? Bunlar nerede kesişiyor, nerede ayrışıyor? Bu soruların yanıtlarını aradığımız ve tüm paydaşların objektif bir şekilde söz aldığı bu araştırmanın iş dünyası için yol gösterici rehber olmasını umut ediyoruz.
"Altı aylık bir çalışmanın ürünü"
Yetenekleri elde tutma meselesi, son dönemde çok sık karşımıza çıkan bir konu oldu. Şirketlerin yetenekleri kendilerine çekme çabalarına, yeteneklerin idealist ve seçme şansı olan çalışanlar olarak tüm çalışanlar adına daha adil, daha kapsayıcı, daha esnek, yaratıcılığı daha çok teşvik eden ve daha özgürlükçü çalışma koşullarını kurumlara benimsetme çabaları eşlik etti.
Bunları bugüne kadar belli bir mesafeden izledikten sonra ‘Bu buzdağının altında yatan nedir?’ diye merak ettik. ‘Yeteneklere ve şirketlere eşit mesafede durarak sözü onlara versek neler duyarız? Duyduklarımızdan taraflar arasında bir köprü kuracak nasıl bir hikâye çıkarabiliriz?’ diyerek yola çıktık.
Hazırlık süreciyle birlikte altı ay süren yolculuğumuzda şirket yetkilileri, konunun uzmanları ve yeteneklerle ufuk açıcı görüşmeler yaptık. Ve dinlediklerimizden Türkiye iş dünyasına özel bir ‘yetenekler hikâyesi’ çıkardık. Bu hikâyeden süzdüğümüz, damıttığımız içgörüleri ve en iyi uygulamalardan feyz alarak oluşturduğumuz önerileri kapsamlı bir raporda bir araya getirdik. Dikkatle okunsun, üzerinde çalışılsın ve özelleştirilerek şirket yetenek yönetimi stratejilerine baz oluştursun temennisi ile hareket ettik. Bu çalışmanın, yetenek yönetimi işini dünya standartlarında ele alıp uygulamak isteyen tüm kişi ve kurumlarla buluşmasını ümit ediyoruz.
Araştırmanın künyesi
Ocak-Mart 2024 tarihleri arasında yürütülen kalitatif araştırma kapsamında, toplam 32 birebir derinlemesine görüşme gerçekleştirilmiştir.
10 İK Yöneticisi
Türkiye’nin önde gelen hızlı tüketim, perakende, teknoloji, e-ticaret, finans, holding/grup şirketlerinde İK, şirket kültürü, çalışan deneyimi, eğitim ve CMI alanlarından sorumlu üst düzey yönetici
20 Yetenek
Türkiye’nin önde gelen hızlı tüketim, perakende, teknoloji, e-ticaret, finans, holding/grup şirketlerinde çalışan, büyük ölçekli global, büyük ölçekli çokuluslu veya orta ve büyük ölçekli ulusal şirket deneyimi olan, şirketleri tarafından yetenek olarak tanımlanan, uzman, mühendis ve ara kademe yönetici pozisyonunda olan, 25-39 yaş arası 11 kadın, 9 erkek yetenek
2 Yetenek Avcısı
Global, çok uluslu ve ulusal ölçekli şirketlere hizmet veren, Türkiye’nin önde gelen yetenek avcısı (headhunter) şirketinin kurucusu/yöneticisi, network uzmanı