Müşteri Deneyimi Yönetiminin 7 Ölümcül Günahı

Ercan Kalit / 04 Mayıs 2018

“Eğer sorun fiyat ya da ürünle değil de hizmetle alakalıysa, bir müşteri rakibinizden satın almaya 4 kat daha fazla eğilimlidir.”
“Tüketicilerin % 89’u kötü müşteri hizmetleri ile karşılaştıklarında o şirketle iş yapmayı bıraktı.”
“Müşteri koruma oranlarını % 5 artırmak, karlılığı % 25’ten % 95’e yükseltebilir.”
İlgili yazı; Mükemmel Müşteri Deneyiminin Ardındaki Gerçekler

“Müşteri Deneyimi ” (CX:Customer Experience ) kavramının popülaritesi arttıkça, müşteri deneyimi yolculuğunun birbiriyle zorunlu ilişkide olan adımlarının gözardı edildiği uygulamalara ve söylemlere şahit oluyoruz.

“Müşteri Hizmetleri” ya da “Müşteri İlişkileri” yerine daha havalı ya da popüler olduğu için “Müşteri Deneyimi” sözcüklerini koymak bizleri deneyim ekonomisinin bir oyuncusu yapmayacaktır.

Birincisi siz “müşteri deneyimi” olgusunu gündeminize alsanız da almasanız da her gün müşterilerinize bir deneyimi yaşatıyorsunuz. Bu deneyim Hayal kırıklığı yaratan bir deneyim de olabilir, Sıradan bir deneyim ya da Hayranlık uyandıran bir deneyim de.

Önemli olan ise “iyiyi umut etmek” değil bu deneyimi tasarlayan ve de sürdürebilir şekilde yöneten bir şirket olmaktır.

İkinci husus ise müşteri deneyiminin şirketin bütün faaliyetlerinin sonucu oluştuğudur. Pazarlama söylemlerinizde ya da kurumsal iletişiminizde “mış gibi” yaparak deneyim oyuncusu olamayız. Müşteriyle temas eden (ki yeni yaklaşımla fiziksel bir teması olmasa da bu tüm departmanlar demek) tüm birimlerin deneyimin inşasında rol aldığını unutmamalıyız.

Hayranlık uyandıran bir müşteri deneyimi tasarlamak, sunmak ve bu süreci ustalıkla yönetmek için aşağıdaki 7 kritik hatadan sakınmanız gerekiyor.

1-Temel Amaç ve Değerlerin Belirsizliği

Bir şirketin temel amacı kısaca varlık nedeni olarak tanımlanabilir. Müşterilerin dünyasında ne anlam ifade ettiğiniz, ne yaptığınızdan çok bunu neden yaptığınızla ilgilidir. Temel değerleriniz ise faaliyetlerinizde tüm şirkete yön veren rehber ilkelerdir.

Temel Amaç ve Temel Değerlerin bileşiminden oluşan Çekirdek İdeolojinin belirsizliği iki şekilde kendini gösterebilir. Birincisi ve en kötüsü şirketin tepe yönetimi için bile çekirdek ideoloji belirsiz olabilir. İkinci görünümü ise tepe yönetimin sahip olduğuna inandığı çekirdek ideolojinin şirketin bütün birimlerince bilinmemesi ya da sahiplenilmemesidir.

Bu hatanın tespiti için samimiyetle şirketin kendisine şunları sorması gerekir: Şirket olarak neyi neden yapıyorsunuz? Faaliyetlerinizde tüm şirkete yön veren temel değerleriniz neler ve bu değerler sadece duvarları mı süslüyor yoksa çalışanlarınızın gönlüne mi yazılı? Çalışanlarınız hangi idealin parçası olduğunu, neye hizmet ettiklerini biliyorlar ve bu ideali sizinle paylaşıyorlar mı?

(Çekirdek ideolojinin müşteri deneyimi yönetimindeki kilit rolü hakkında daha detaylı bir bakış için: musteri-deneyimi-yonetimi-nasil-yonetilmelidir)

2-Sistemi İçerden Dışarıya Doğru Kurgulamak

İçeriden dışarı paradigması kısaca, tüm iş süreçlerini odağa şirketin kendisini alarak dizayn etmektir. İş dünyası yıllarca bu paradigmaya göre iş dizaynları yapmıştır. İş süreçleri şirket içi kuralların “olması gerekenlerine” göre dizayn edilip daha sonra da müşterilerin bu süreçlere adapte olmalarını bekledik hatta bazen zorladık.

Müşterilerle yüz yüze gelen ön cephe çalışanlarının yanlış dizayn edilmiş iş süreçleri yüzünden yaşadıkları sıkıntıları ise işlerinin olağan bir parçası olarak gördük. Yetmediğinde de sürecin olağan bir yan çıktısı olarak kabul ettiğimiz müşteri memnuniyetsizliklerini ve şikayetlerini yönetmek için de ayrı birimler oluşturduk.

Müşteri deneyimi yönetimi bu paradigmanın tersine çevrilmesini temel bir ilke olarak kabul eder. Deneyim dünyasında işler dışarıdan içeriye doğru kurgulanır. İş tasarım sürecinin odağında “Müşteri” vardır. Yola müşterinin dünyasından, onun arzu ve beklentilerinden çıkılır.

Bu paradigmayı hayata geçirmek için öncelikle müşterinin dünyasını çok yakından tanımamız ve faaliyetlerinize müşterinin gözünden bakabilmeniz gerekir. Müşterinin beklentileri ile şirket politikalarının uyumlulaştırılması ise oldukça ustalık isteyen zorlu bir süreçtir.

Kuşkusuz deneyim sahnesinin de sınırları ve kırmızı çizgileri vardır ancak unutulmamalıdır ki müşterilerin büyük çoğunluğu sağduyulu şirket kurallarına saygı gösterecektir.

3-Yavaş ve Zorlaştırıcı İş Süreçleri

İçeriden Dışarı paradigmasının doğal çıktılarından birisi kabaca şirket içi bürokrasi diyebileceğimiz bir yapının zamanla yerleşmesidir. Sistem tasarımına kafa yormak istemeyen şirketler genelde her yaşanılan kritik olay sonrası sürece bir kural daha ekleyerek müşterinin karşısına yeni bir bariyer daha koyarlar.

Bazen de müşterilerin hayatlarını zorlaştıran kuralların arkasında başka bir departmanın istekleri çıkar. Müşterilerin %1’nin yaşadığı bir durumdan hareketle koyulan mantıklı kurallarla geri kalan %99’nun hayatını zorlaştırdıklarını fark etmezler ya da umursamazlar.

Müşteri 3.0‘ın şirketlerden beklentileri tartışmasız şekilde hız ve hayatlarını kolaylaştırmasıdır. (Müşteri 3.0’ın dünyasını anlamak için bakınız). Yavaş işleyen ve müşterilerin hayatlarını zorlaştıran iş süreçleri hayal kırıklığı yaratan bir deneyim yaratmakta oldukça hızlıdır.

Yanlış tasarlanmış iş süreçleri, her gün o süreçlerin içinde müşterilerine hizmet sunan çalışanların deneyimini de olumsuz etkileyecektir. Müşterilerle sık sık karşı karşıya gelecekler, gerçekten inanmadıkları bir süreci savunmak zorunda kalacaklardır.

Bunun müşterilerde yaratacağı hayal kırıklığı kadar çalışanlarda yaratacağı mutsuzluk ve iş tatminsizliğini de göz önüne almalıyız.

4-Birbirinden Kopuk Temas Noktaları

Temas noktaları müşterinizin şirketinizle temas ettiği tüm noktalardır. Bir mağaza için mağaza vitrini, mağaza içi görseller, kapıdaki güvenlik, satış danışmanları, kabin görevlileri, kasa vb. müşterinin temas ettiği tüm noktalar. Temas noktalarının bazıları müşterinin yaşayacağı deneyim üzerinde belirleyici bir etkiye sahiptir. Bu türden temas noktalarına Kritik temas noktaları diyoruz.

Deneyimin bütünselliği gereği tüm temas noktalarının hedeflenen deneyime katkı sağlaması gerekir. Bunun içinse öncelikle yukarıda bahsettiğimiz çekirdek ideolojiden hareketle “deneyimin ana temasının” belirlenmiş olması gerekir.

Şirket olarak müşterilerimize nasıl bir deneyim yaşatmayı hedefliyoruz? sorusunun cevabı “iyi bir deneyim olsun” değildir.

Markayla özdeşleşecek ve sizi rakiplerinizden ayırt edecek ve müşterinin fark edebileceği bir deneyim temasının belirlenmesi gerekir. (örneğin Apple için bu tema “hayatları zenginleştirmektir”).

Belirlenen temanın tüm temas noktalarında yaşatılması adeta tüm şirketin deneyim sahnesinde tek bir oyunu sergilemesi gibidir. Bu oyunda her çalışanın bir rolü vardır. Bazısı baş roldedir bazısı figüran olabilir ama oyunun hayranlık uyandırması için figüranın bile rolünü en iyi şekilde sergilemesi gerekir.

Yaygın olarak Silolaşma olarak adlandırılan bu kopukluk, birimlerin odağında müşterilerin olmamasından kaynaklıdır. “Müşteri” tüm şirketi tek bir odakta toplayacak olan yegane unsurdur çünkü tüm şirketin varolma nedenine hayat veren temel unsur müşteridir.

5-Duyguların Gücünü Hafife Almak

“Homo Economics” mitini bilenler bilir, insanın rasyonel bir varlık olduğu ve her daim aklıyla çıkarlarını maksimize edecek şekilde seçimler yaptığına dair görüş. Uzun yıllar iktisada ve oradan hareketle iş dünyasına özellikle de satış ve pazarlama dünyasına uzun yıllar egemen olan bir görüştür. Ürün özelliklerinin ve faydalarının hem reklamlarda hem de satış söylemlerinde baş tacı edilmesi bu görüşün bir uzantısıdır.

Beyin üzerine bilgilerimiz arttıkça ve nöro-ekonomi denilen bir disiplinin ortaya koyduğu sayısız çalışmayla artık biliyoruz ki insanın seçimlerinde duygusal beyin diye adlandırdığımız orta beyin bölgesinin de ciddi etkileri var. Hatta tamamen kontrolümüz dışında olan ve sürüngen beyin dediğimiz alt beyin bölgemiz bile sürece sıklıkla dahil olabiliyor.

Rasyonel insanı tahtından indirip yerine duygusal insanın geçirilmesi hatta daha da ileri giderek “beyindeki satın alma düğmesinin keşfedildiği” aşırılığını/bilim dışılığını bir kenara koyarsak, deneyim dünyası için önemli olan seçimlerin ve yaşanılan deneyimin sadece bilişsel olmayıp duygusal bir boyutunun da olduğunu bilmektir.

Duyguların önemini pazarlamacılar hızla kavradılar ve duygu temalı reklamları bolca seyreder olduk. Ancak şirketlerle temas ettiğimiz diğer noktalarda aynı duygunun yaşatılmadığını sıklıkla gözlemliyoruz. Oysa müşterilerinize yaşattığınız deneyimin gerçek sahnesi reklamlarınız değildir.

Reklamlar sahneleyeceğiniz deneyimin bir tanıtımı gibidir. Birçok şirket ve marka için durum maalesef etkileyici fragmanlar sonrası seyredilen sıkıcı filmlere benziyor.

6-Çalışanları Gözardı Etmek

Çalışan deneyimi ile müşteri deneyimi adeta bir elmanın iki yarısı gibidir. Bu konuyu detaylı şekilde daha önceki bir yazımızda ele almıştık.

Çalışanların mutlu olmadığı bir şirketin hayranlık uyandıran bir deneyim yaşatması (uzun vadede) neredeyse olanaksızdır.

Deneyim ekonomisinin öncü şirketlerinin tamamında çalışan deneyimi müşteri deneyimi kadar önemseniyor ve aynı ilkelerle ele alınıyor. Müşterilerinde hayranlık uyandırmak kadar çalışanlarında da hayranlık uyandırmanın yollarını arıyorlar.

Çalışanları gözardı etmek müşteri deneyiminin 7 ölümcül günahından en tehlikeli olanıdır. Çünkü insan etkileşiminin deneyim üzerinde belirleyici gücü çok yüksektir. Bir oyun düşünün harika bir senaryo yazılmış, sahne mükemmel şekilde dekore edilmiş ama sahnedeki oyuncuların isteksiz ve mutsuz şekilde kötü bir oyunculuk sergilediklerini hayal edin.

Kötü haber şu ki, sosyoekonomik koşulların yarattığı işini kaybetme korkusu ile yaratılan korku ve kontrol kültürü oyuncuların her gün o sahneye çıkmalarını sağlayacaktır ancak gözlerinde içten bir gülümseme ve gönüllerinde samimi bir coşkuyla hayranlık uyandıran bir oyun sahnelemeye yetmeyecektir.

Hayranlık uyandıran bir deneyim için öncelikle şirketiniz için doğru insanları işe almalı daha sonra bu insanları yeteneklerine göre sürekli eğitmeli ve sizinle çekirdek ideolojinizi paylaşacak ve tutkuyla çalışmalarına devam edecek bir çalışan deneyimini sunmalısınız.

7-Müşterinin Dünyasına Yabancılaşmak

Daha yolun başında müşterinin dünyasına yabancı olan şirketler için söyleyecek pek bir sözümüz yok. En iyi ihtimalle sıradan bir deneyim yaratıp zamanla da onların yakın gelecekte yok olup gideceklerini söylememiz yeterli olacaktır. Burada daha çok ele almak istediğimiz müşteri deneyimi yönetimini ciddiye alan, yola doğru ilkelerle çıkan ama zamanla müşterinin dünyasına yabancılaşan şirketler.

Müşterilerin sesini her daim ama her daim duymak ve duyduğumuz sesin gerçekten ne dediğini doğru yorumlayıp anlamak ve gerekli ise sunduğumuz deneyimi buna göre yeniden tasarlamamız gerekir.

Müşterilerin seslerini artık bir çok farklı kanaldan duyabiliyoruz. Doğrudan şirketlere ya da sosyal medya ile milyonlara seslerini duyurabiliyorlar. Bu kanal çeşitliliği ve bilginin hızla yayılması şirketlerin müşterilerin sesini doğru hızda duymasını, anlamlandırmasını ve gerekli aksiyonları almasını oldukça zorlaştırmaktadır. Bazen şirketler kendi iç sistemlerinde durumu fark edip anlayıp doğru tepkiyi verinceye kadar çoktan iş işten geçmiş olabiliyor.

Sıklıkla görülen bir diğer yabancılaşma türü de büyümenin getirdiği yabancılaşmadır. Müşterilerine yaşattığı mükemmel deneyimlerle hızla büyümeye başlayan bazı şirketlerin odağını büyüyen operasyonlara kaydırması ya da hazırlıksız yakalanıp mecburen operasyon girdabının içine çekilmesini gözlemliyoruz.

Müşterilerin kalbinde yer edinmelerini nelerin sağladığını unutup, baştaki müşteri odaklılıklarını kaybedip, büyümelerinin ana motorunu kapatıp, serbest uçuşa geçiyorlar. Ulaştıkları yükseklik bir süre daha havada kalmalarını sağlasa da kaçınılmaz son elbet karşılarına çıkmaktadır. İrtifa kaybetmeye başladıkları zaman ya suçu ekonomiye ya piyasa şartlarına ya da rakiplerin fiyatlarına atacaklardır.

Müşterinin dünyasına yabancılaşmanın bir diğer türü de “büyümenin yan etkilerinden olan kibir” yüzünden yaşanan yabancılaşmadır. Genel merkezlerdeki çok yüksek katlardaki ofislerinde sahadan ve müşterilerinden uzaklaşmış ve dünyayı sadece verilerle yorumlayan tepe yönetimden başlayan bu kibir dalga dalga ön cephe çalışanlara kadar bulaşacaktır.

Müşterinin sesini duymak ve anlayıp aksiyona dönüştürmek sürdürülebilir bir hayranlık deneyimi için çok kritiktir. Hem deneyimin sürdürülmesi hem mevcut deneyimin müşteri görüşleriyle zenginleştirilmesi hem de müşterilerde sarsılmaz ve derin bir bağlılık yaratmanın en önemli adımlarından biridir.

NOT: Yazının sahibi Ercan Kalit’i hürmetle anıyoruz.

Covid-19 Salgınının Sözleşme İlişkilerine Hukuki Etkisi

İlk olarak 2019 yılının Aralık ayında Çin’ in Wuhan kentinde ortaya çıkmakla birlikte gelinen son durum itibarı ile bütün dünyayı etkisi altına alan ve Dünya Sağlık Örgütü tarafından pandemi olarak […]